Tags

, , , , , , ,

In mijn werkzaamheden als adviseur, projectleider en programmamanager in verschillende typen organisaties heb ik gemerkt dat het succesvol realiseren van iets dat als complex wordt ervaren in feite niet moeilijk is. Alleen moeten op de juiste momenten de juiste vragen worden gesteld en door de juiste mensen worden beantwoord. In mijn betoog hieronder zal ik benadrukken dat de eigenschappen die nodig zijn voor succesvolle verandering, terug zijn te brengen tot: eerlijkheid, integriteit, vertrouwen, verantwoordelijkheid, vakmanschap en creativiteit.

In de kern van de zaak is verandering eenvoudig: iemand stelt vast dat ‘het anders moet’ en is gedreven om ‘het’ anders te doen. Verandering is op een abstract niveau goed te realiseren als je weet wat hetgeen is dat moet veranderen, waarom de verandering wenselijk of zelfs noodzakelijk is voor wie en wat er door de verandering verandert voor wie.

In de praktijk worden deze vragen echter niet altijd gesteld of volledig beantwoord wanneer een verandering wordt gestart. Vaak te goeder trouw: bij het starten van een project in een organisatie staat het beoogde resultaat voorop en zo ook de vaak veronderstelde evidente meerwaarde van dat resultaat voor de organisatie. Dat het beoogde resultaat feitelijk een verandering betekent voor de organisatie en dus voor diegenen die er werkzaam zijn en diegenen die diensten afnemen van de betreffende organisatie, staat dan niet altijd helder in het vizier. Toch loont het denk ik om door te vragen naar het ‘waarom’. Het helpt namelijk bij het tijdig ontmaskeren van allerlei mythes. Vaak beginnen projecten omdat ‘het nu eenmaal moet’. Omdat ‘anderen het ook doen’. Omdat ‘de klanten erom vragen’. En omdat het al lang gebeurd had moeten zijn, moet er even snel een plannetje worden geschreven en moet het resultaat op datum x gerealiseerd zijn.

Daadkracht is goed. Maar de vraag die ik wil stellen is of het resultaat dat met deze daadkracht wordt gerealiseerd inderdaad de beoogde toegevoegde waarde biedt, of dat er een oplossing is gekomen voor een probleem dat feitelijk niet bestond of dat de oplossing niet gebruikt wordt door de medewerkers en klanten, omdat deze geen echte verbetering biedt ten opzichte van de oude, bekende, situatie.

In mijn ogen wordt het succes van een verandering in elke fase van een project geborgd, maar in het bijzonder in de voorbereidende fase. Het is ook de tijd voor de lastige en kritische vragen: past de ambitie van de opdrachtgever bij het vermogen van zijn/haar organisatie? Hoe verhoudt de beoogde doelstelling zich tot de missie van de organisatie? Wat is het verandervermogen van de organisatie? Is de bestaande werkwijze goed bekend, gedocumenteerd en in hoge mate procesmatig en dus minder afhankelijk van wie de specifieke taak doet? Past de oplossing bij het geconstateerde probleem? Welke neven-effecten heeft de verandering binnen de organisatie? Welke risico’s met welke verwachte impact moeten we eerlijkheidshalve in kaart brengen? Wat is het commitment vanuit de leiding van de organisatie; hoe lang mogen hun mensen tijd besteden aan het project, hoeveel geld mag het kosten, hoe draagt men zelf bij aan de resultaten? Aan welke randvoorwaarden moet zijn voldaan om te kunnen vaststellen of welk resultaat is bereikt? Wanneer is de klus echt af?

Een project begint vaak met veel onzekerheden want het is vaak moeilijk precies te voorspellen hoe de beoogde verandering zal uitpakken, welke beren er op de weg zijn en of direct de meest korte route wordt genomen. In de voorbereiding van een project is het zaak deze onzekerheden en verwachte consequenties in kaart te brengen om er gezamenlijk met de betrokkenen expliciet een inschatting van te kunnen doen. Op basis daarvan vindt dan, op basis van de dan bekende informatie, een oordeel plaats over de risico´s, de verwachte impact en hoe ermee om te gaan. Dit voorkomt duikgedrag en zwarte pietengedrag later in het traject als de eerste tegenvallers zich voordoen. Want het is inherent aan verandertrajecten dat zich zaken zullen voordoen die niet zijn voorzien. Het is alleen maar fair om dit gezamenlijk vast te stellen, om vast te stellen hoe om te gaan met tegenslagen en de beoordeling daarvan. Zo kan een opdrachtgever besluiten dat een project gedurende een bepaalde periode budget en specialisten mag inzetten om iets te onderzoeken en een prototype te maken maar tevens vaststellen dat het prototype op basis van de dan inmiddels verkregen inzichten niet in productie zal worden genomen, maar dat deze manier van leren door prototyping past bij de organisatie en het project na oplevering van het prototype dus succesvol wordt afgesloten. Openheid en transparantie zijn belangrijke eigenschappen tijdens risicovolle trajecten, omdat anders tegenslagen worden verzwegen of gebagatelliseerd en er dus niet in een vroeg stadium een passende tegenmaatregel voor gevonden kan worden.

Om die reden is een stevige vertrouwensrelatie tussen de opdrachtgever en degene die de verandering mag sturen van groot belang. Gaandeweg bij verandertrajecten zal herijking moeten kunnen plaatsvinden, als dit is tenminste ook in afspraken is geborgd, maar dit moet geen vrijbrief zijn voor noch de opdrachtgever, noch de projectleider om de scope, planning en doelstellingen eenzijdig aan te passen. Het vergt verantwoordelijkheid bij de opdrachtgever en bij de projectleider.

De opdrachtgever kan niet alle verantwoordelijkheid afschuiven op de projectleider (“Ik heb jou ingehuurd om “x” snel en goed te implementeren en nou moeten we de planning voor jou alweer aanpassen.”) maar moet ook de verleiding weerstaan op de stoel van de projectleider te gaan zitten en namens de projectleider toezeggingen doen. Opdrachtgeverschap is kritisch voor een succesvol verandertraject, maar het is een precair onderwerp dat mijns inziens alleen in goed vertrouwen op passende wijze kan worden geadresseerd. De projectleider zal omgekeerd het verkregen mandaat goed moeten inzetten door te doen wat is afgesproken, transparantie over het proces te bieden, en niet onnodig executieve besluiten vragen van de opdrachtgever en de stuurgroep. Dit haalt de vaart uit het project en leidt tot polarisatie (“Ik kan niets doen omdat de stuurgroep geen besluit kan nemen.”). Goed projectleiderschap betekent ook de vraag aan de stuurgroep zo formuleren dat de stuurgroep er iets mee kan: wat wordt er gevraagd, wat is de aanleiding, wat zijn de consequenties, wat zijn de afwegingen geweest en wat is het advies van de verschillende deskundigen? Hoe wordt herhaling van hetzelfde voorkomen?

Even belangrijk is de vertrouwensrelatie tussen de vertegenwoordiging van de afnemer (klant/eindgebruiker) en de projectleider. De afnemer wordt in de regel geacht de te realiseren verandering te omarmen en te gebruiken. Het gevoel van het door de strot geduwd krijgen van slechte oplossingen die te laat worden opgeleverd leidt niet tot succesvolle samenwerking aan oplossingen. Ook hier geldt dat eerlijkheid van groot belang is: wordt er niet teveel beloofd? Is de planning realistisch? Zijn de geconstateerde risico’s nog acceptabel? Is de geconstateerde tegenslag een incident of past dit binnen een patroon?
Omgekeerd: worden de vragen en angsten van de gebruiker goed begrepen? Wat is de context van waaruit deze redeneert? Sluit de gekozen werkwijze hier wel voldoende bij aan? Draagt de oplossing echt bij aan verbetering van de wijze van werken van de gebruiker? Of past bij de probleembeschrijving een andere dan de voorgestelde oplossing, gegeven ervaringen in vergelijkbare organisaties?

In de kern van de zaak is complexiteit eenvoudig: veel is onbekend, maar er is een reden en een belang om iets anders te gaan doen. Met een realistisch beeld van het startpunt en het beoogde eindpunt kan alle informatie worden verzameld om een route te kiezen. Of om het beoogde eindpunt minder ver te kiezen. Of gaandeweg samen een ander eindpunt te kiezen.

Dan begint de ‘innovation journey’, zoals deze ook wel wordt genoemd (o.a. Andrew van de Ven). En zijn er allerlei modellen en methoden om de gekozen route succesvol te bewandelen (projectmethodieken, governance modellen, veranderstrategieën). Zelf put ik veel inspiratie uit ‘De kunst van het oorlogvoeren’ van Sun Tzu. Hier komen naast doelstelling en strategie ook zaken aan bod als moreel van de manschappen en de belangrijke rol van informatie (over de vijand, het terrein, sterke en zwakke punten). Een project is geen oorlogsvoering, maar ik zou willen stellen dat oorlogsvoering een vorm van complexe verandering is. De rol van informatie en leiderschap is hierbij van groot belang, maar ook van inzet van goed getrainde vakmensen. Om dat laatste draait het wat mij betreft expliciet in de realisatiefase: met collega’s iets realiseren voor collega’s.

Graag gebruik ik hiervoor een andere metafoor: jazz. Deze muziekvorm kenmerkt zich door vakmanschap en improvisatie. Ik heb grote bewondering voor jazzmuzikanten omdat zij niet alleen in staat zijn om een partituur te spelen, maar om er zelf iets aan toe te voegen, in samenspel met andere bandleden, in een reactie op het spel van de ander. Voor het ongeoefende  oor gebeurt en zomaar van alles tegelijkertijd, maar in feite worden veel muzikale regels in acht genomen om te komen tot melodie, harmonie en ritme. Mijn persoonlijke beeld van een ideaal projectteam is dat van een jazz band, met verschillende vakmensen met elk hun eigen instrument, karakter en ‘drives’, waarbij naar elkaar wordt geluisterd, men elkaar aanvult en gezamenlijk tot iets komt dat niet door één iemand op papier (partituur) gezet had kunnen worden. De bandleider moet oog houden voor het geheel, de creativiteit van de individuen, wie wanneer mag soleren en wanneer het samenspel begint en wanneer het nummer en het optreden ‘af’ is. Het zelf kunnen samenstellen van een (volledig) projectteam beschouw ik als een van de succesfactoren voor een project. Vanwege methodieken zoals ITIL en Prince II wordt wel eens beweerd dat je mensen krijgt toebedeeld in je projectteam op basis van een rol die je nodig hebt (architect, testmanager etc) maar dat zie ik als een misvatting. Procesmatig en projectmatig werken gaat het beste als je een gemeenschappelijk vocabulaire afspreekt, ook over rollen, maar niet iedereen met een bepaalde rol kan in een specifiek projectteam goed tot zijn/haar recht komen.

Zoals iemand eens zei: ‘De mensen die je noemt zijn allemaal prima muzikanten, maar ik kan er geen muziek mee maken. Vergelijk dit bijvoorbeeld met gesprekken tussen mensen: soms gaat een gesprek vanzelf terwijl met iemand anders het gesprek voortdurend stokt – daar zit geen muziek in.’.

Resumerend wordt er nogal wat gevraagd van alle projectbetrokkenen en kan er inderdaad veel mis gaan – en gaat er vaak ook veel mis. Mijn punt is het besef dat het ‘kleine projectje’ in de voorbereidende fase met de juiste vragen kan worden herkend als het lastige verandertraject dat het feitelijk is en met een andere aanpak dan oorspronkelijk voorzien prima tot goede resultaten voor alle betrokkenen kan leiden.

Versie 0.1, 15 april 2014
Marlon Domingus
marlon@domingus.com

Advertenties